Comment garder l’esprit « start-up » dans une PME de 100 personnes ?


<< Back to the list

Par Thibaut Bechetoille, Président du Directoire, Qosmos

Publié le 27/10/2014 sur le site d’informations Focus RH

La force des start-ups : créativité, esprit d’initiative, fluidité des échanges De nombreuses start-ups à succès partagent un état d’esprit particulier, que dans l’imaginaire collectif on assimile souvent à celui des « geeks ». Ces entreprises ont en commun un fort esprit créatif, des codes relationnels informels, une grande capacité de travail à des heures indues, un engagement important des collaborateurs, souvent jeunes, dans le projet de l’entreprise, et une technophilie très prégnante.

Paradoxalement, ce modèle peut être fragilisé quand la réussite est au rendez-vous. En effet, la croissance de l’activité et des effectifs d’une start-up impose un minimum de structuration des process, au risque de faire disparaître l’esprit qui a été la raison même de leur succès.
Comment préserver les clés de la réussite d’une start-up quand elle grandit et devient une PME de 100 collaborateurs, avec un chiffre d’affaires en constante augmentation et des bureaux à l’étranger ?

C’est une question à laquelle on peut trouver une réponse efficace en plaçant la stratégie RH au cœur de son modèle de développement en plaçant le management et la gestion des talents au cœur de la stratégie business.
Il serait illusoire de penser qu’une culture d’entreprise construite sur les relations entre quelques partenaires fondateurs peut se maintenir à l’identique dans une société plus importante, par exemple d’une centaine de salariés. Toute start-up ambitieuse devrait donc très tôt mettre en place des mécanismes pour encourager à tout moment l’esprit d’initiative, le sens des responsabilités et l’engagement propres aux start-ups.

La gestion des talents : « nourrir » les collaborateurs à tout moment pour les fidéliser

Le premier défi consiste à maintenir la meilleure adéquation possible entre les attentes des collaborateurs et les besoins de l’entreprise. Aucune limite ne doit être opposée au développement des compétences des salariés et les projets personnels doivent être fortement valorisés. Ce sont ces perspectives et les efforts faits pour « nourrir » la curiosité intellectuelle des collaborateurs qui permettent de maintenir un fort niveau d’engagement.
Un bon plan de gestion interne des talents doit également entretenir l’agilité et le dynamisme de nos ressources et faire en sorte que les salariés puissent rapidement passer d’un poste à un autre en fonction des besoins et de leurs envies. La formation continue est à cet égard très importante. L’idéal est même que ces sessions de formation soient dispensées par certains collaborateurs auprès du reste des équipes, afin de valoriser les meilleurs éléments, et de les encourager dans le même temps à développer toujours davantage leur expertise technique au contact du marché, des clients et partenaires. Cette mobilité entre différents métiers doit s’accompagner en outre d’opportunités d’évolution à l’international, que la croissance forte de la société rend accessibles rapidement.

Le management participatif : maintenir la passion des équipes

La circulation quasi-instantanée de l’information et la transmission des compétences est infiniment plus aisée dans une structure resserrée que dans une société de 100 personnes, a fortiori répartie entre plusieurs implantations géographiques.
Cette proximité peut être travaillée avec quelques mesures faciles à mettre en œuvre, comme par exemple favoriser les échanges entre le CEO et les équipes grâce à une gestion intelligente de l’open-space. Les informations circulent alors plus vite et à tous les niveaux.
Au quotidien, la hiérarchie s’efface afin de favoriser la créativité des équipes. La créativité suppose en effet la possibilité d’exposer ses idées dans un climat fertile et bienveillant. C’est une condition indispensable à l’innovation.
Cette réceptivité à l’innovation peut se matérialiser par la prise en charge de projets personnels des collaborateurs arrivés à un stade avancé par un groupe de travail dédié. Un collaborateur de Qosmos déterminé à rendre plus lisible l’utilisation de produits a pu par exemple créer son propre poste et devenir responsable de ce que nous appelons dans notre jargon la « user experience ». Tout le monde y est gagnant : lui-même, les équipes commerciales, les clients et le compte de résultats. La responsabilité est ainsi véritablement partagée puisqu’un projet personnel, en devenant pleinement le projet de la société sans en déposséder son initiateur, est un outil de fort de motivation.

La France ne souffre pas d’un manque d’entrepreneurs ; elle en regorge au contraire. La vraie difficulté pour le secteur high-tech, et particulièrement pour l’industrie des réseaux et des télécoms, c’est la capacité de transformation de nos start-ups en PME puis en ETI toujours plus innovantes et performantes. Ce seuil critique peut être passé sans ambages – à condition de faire des ressources humaines un vrai levier stratégique pour le développement de l’entreprise.